Как работать с конфликтами, или Тайные и явные игры сотрудников
Разногласия, недовольства и скрытые конфликты время от времени возникают в любом коллективе и каждой организации. Ведь все мы люди, всем нам свойственно лелеять свое самолюбие, оберегать его от всяческих посягательств.
Это зачастую сказывается на жизни всей организации, тормозя ее развитие. В лучшем случае конфликтующие сотрудники сами нейтрализуют друг друга — просто увольняются из компании. В худшем — остаются, упираясь ногами в дверные косяки, зацикливаются на одной проблеме, затягивая всех остальных в яму недовольства и апатии.
Порой причины конфликтов уходят корнями далеко в детство «пациентов», или же кроются в несоответствии личных и организационных целей. Исток может быть и в застарелых обидах, зависти. Вариантов множество. Но, поскольку конфликт мешает и компании, и работникам, болезнь эту надо лечить. В самом первом приближении порядок действий выглядит так:
Изучение симптомов → выявление причины → выбор схемы лечения → лечение.
И тут мы наталкиваемся на серьезное препятствие: чтобы выявить причину конфликта, нужно сначала разглядеть симптомы. Но сделать это не всегда легко, потому что многие конфликты протекают в скрытой форме. Чтобы начать с ними работать, нужно извлечь их на свет, сделать явными — хотя бы для самих конфликтующих.
Весьма важная оговорка. Конфликт обладает и конструктивными функциями, является элементом любого развития: как личностного, так и организационного, и даже цивилизационного. Преодоление его — сильный толчок, стимул к дальнейшему росту. Проскочить или игнорировать его невозможно — суровая реальность отбрасывает вас назад до тех пор, пока вы не справитесь с «боссом» — с конфликтом!
Именно поэтому, если мы хотим развиваться и двигаться вперед семимильными шагами (и желаем этого же организации), конфликты нужно вскрывать (делать явными) — и разрешать.
Как «проявить» скрытый конфликт
Способов много, но суть одна: лучше всего конфликты раскрывает неформальное общение. Офис, расписание, обязанности и должностные инструкции, привычный стиль поведения белых воротничков и прочие формальности загоняют нас в рамки. В них мы заталкиваем свое эго и стараемся ни в коем случае не выпускать его оттуда в будни с 9 до 18. Любые мероприятия, разрушающие привычные установки сотрудников, являются толчком к вскрытию конфликтов. Именно в таких условиях люди начинают «быть, а не казаться».
Поздравления коллег, субботники, семейные дни, экскурсии, выезды, корпоративы — все это (при условии хорошей организации) делает общение в коллективе более тесным, интенсивным, неформальным — и тогда приязни и антипатии сотрудников становятся заметнее.
Но есть способ, что лучше прочих помогает человеку забыть о своей должности, зарплате, обязанностях и правилах, заставляет хотя бы немного побыть самим собой. Это — игра. Нет ничего более настоящего, чем хорошая игра. Игровые тренинги и тимбилдинг — отличные инструменты для выявления и проработки личностных конфликтов в организации.
Как это работает
Все просто: когда люди играют, есть только ПРАВИЛА ИГРЫ, а все остальные искусственные ограничения отходят на второй план. Хорошо организованная игра настолько захватывает людей, что они просто забывают нацепить свои повседневные маски. Они остаются такими, какие есть на самом деле. В игре можно не соблюдать иерархию «начальник — подчиненный», не вести себя «как подобает банковскому клерку». Игра — это вымышленная реальность, где может происходить все что угодно.
Еще дедушка Фрейд предположил, что ничего не делается нами просто так, все действия имеют глубинный смысл. Значит, можно предположить, что поведение игрока — это проекция его подсознательных мотивов, страхов и желаний на игровую реальность. Например, человек выбирает в игре чаще всего именно ту роль, к которой внутренне стремятся в реальной жизни. (Важно помнить, что «внутреннее стремление» и желание менеджера Семенова стать начальником отдела Семеновым — это не одно и то же. Внутренне Семенов, возможно, всегда рисовать мечтал.)
То есть в игровой реальности участники безотчетно забывают о внешних правилах и начинают играть по внутренним, а опытный тренер-инструктор наблюдает и делает выводы об отношениях в группе, скрытых талантах, подавленных желаниях, симпатиях и антипатиях.
Довольно ярко это проявляется в корпоративном футболе. Карьерные цели уступают место спортивным, а на смену представлениям о приличиях и санкциях приходят правила игры и желтые карточки. Как игрок проявит себя? Комфортнее ли ему играть в одной команде с руководством или же с коллегами против начальников? Что ближе, роль защитника или нападающего? Кому из членов команды он смело, вновь и вновь передает пас, а чьи «пасуй, я открыт» остаются без ответа?
Когда для выявления конфликтов используется тимбилдинг, первоочередная задача — вывести участников из зоны комфорта. То есть в какой-то момент ситуация просто обязана стать напряженной — потребовать от человека серьезных физических или эмоциональных усилий. Привычная маска в новых условиях уже не подходит, а времени на создание нового образа у участника просто нет. Именно тогда видны истинные отношения и цели, ценности и стремления. Вполне возможно, что неожиданный спор двух участников того же «веревочного курса» — проявление именно такого скрытого конфликта.
Примеры игровых ситуаций
Пример первый. На тимбилдинге команда начала действовать по привычке — и капитаном выбрала формального лидера (начальника отдела). Однако тот по личностным качествам (именно личностным, а не профессиональным) лидером совершенно не являлся. Что было потом? Команда пыталась следовать указаниям выбранного капитана, но. снова и снова не добивалась нужных результатов, а замирала на половине пути, теряя мотивацию или утопая в бессмысленных спорах. В какой-то момент в команде произошел революционный переворот — власть сменилась (в игре это не видится чем-то катастрофическим). Команда, окрыленная новым лидером, начала брать одну вершину за другой, выдавая отличные результаты.
Скрытый конфликт сотрудников и руководителя проявил себя: формальный капитан команды не находил решений, с которыми внутренне были бы согласны участники. Оказывается, руководитель не пользовался авторитетом у амбициозных подчиненных.
Пример второй. Команда проходила один из треков игры «Форт Боярд». Участникам необходимо было выбрать девушку, которая отправится на испытание. Желающих было двое: каждая считала себя достойной побороться за еще один ключ для своей команды. Разгорелся спор, во время которого прозвучало: «ты всегда везде первая лезешь» и «может тебя за красивые глаза и повысили, но тут я точно лучше справлюсь».
Налицо личностный конфликт, который просто не находил выхода в офисе, зато проявился в игре.
Работа над ошибками
Несмотря на все достоинства игры, лекарством от конфликтов является все же рефлексия. Поэтому тренер или инструктор собирают команду после (а иногда и во время) очередного испытания и посредством наводящих вопросов помогают участникам осознать истинные мотивы их действий. Именно такое обсуждение подводит участников к разрешению конфликтов.
Курсы и вебинары для бухгалтеров по теме «Управление персоналом»
Дарья Волкова, разработчик игровых программ и психологических тренингов, режиссер квестов, сертифицированный тренер-психолог АТСМ
Конфликты в организации: виды, причины и пути разрешения
В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.
Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
Типы конфликтов
По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.
Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.
Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.
Этапы развития конфликта
Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.
У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.
Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:
Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.
Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.
Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.
С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.
По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.
Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.
Объективные причины
Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.
Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.
Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.
Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.
Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.
Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.
Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.
Субъективные причины
Субъективные причинынапрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.
Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».
Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:
▪ Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.
▪ Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.
▪ Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.
▪ Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.
▪ Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.
▪ Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.
Подходы к разрешению конфликта
Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.
На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:
На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.
На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.
Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.
На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.
Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.
Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.
В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.
Конфликты на работе: типы, факторы риска и стратегии поведения
Многим из нас приходилось сталкиваться с разнообразными конфликтными ситуациями на работе. В каких-то случаях конфликт оставался в рамках межличностного взаимодействия, в других – расширялся до межгруппового и затрагивал различные структурные подразделения. Вне зависимости от количества задействованных в процессе участников, темы и содержания, конфликт практически всегда стрессогенное событие, дезорганизующее пространство и снижающее на некоторый промежуток времени эффективность личности и компании. Возможно, поэтому многие сотрудники боятся конфликтов, стараются их избегать, а некоторые руководители – «не замечать» и не включаться в процесс. Тем не менее конфликт – отличный маркер того, что необходимы изменения в организационной жизнедеятельности и точка роста и развития отдельных сотрудников и организации в целом.
Внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты.
Согласно определению психологического словаря, конфликт – «трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями» (Психологический словарь, 1983, с.161). Иными словами, это столкновение противоположных интересов, убеждений, мнений, сопровождающееся негативными эмоциями. В трудовой деятельности практический интерес представляют не только споры коллег или разногласия в цепочке «руководитель – подчиненный». Достаточно дезорганизующими могут выступать внутриличностные конфликты. Ярким примером служат ситуации, когда на должность, чаще руководящую, назначается человек, ценности и убеждения которого начинают конфликтовать с задачами и требованиями должности. Состояние это, как правило, мучительное, затрудняющее реализацию профессиональных целей. Достаточно сложно, например, быть директивным, если субъективно считаешь себя «мягким». Также сложно контролировать исполнение поручений, если с «сегодняшними» подчиненными ранее были выстроены дружеские отношения.
Межличностные конфликты – ситуации разногласий, противоборства между людьми. Причинами подобных конфликтов на работе могут быть конкуренция или взаимная неприязнь, зависть, стремление к личной выгоде или представления о «справедливом» распределении обязанностей, ответственности, и прочее. Часто бывает, что глубинные психологические причины конфликта личностью не осознаются или осознаются не в полной мере, при этом противоречия накапливаются и достигнув максимального уровня выливаются в эмоциональное взаимодействие. Внешним поводом выступают фразы, «косой взгляд», рутинные организационное мероприятия, бытовые моменты. Не редко конфликт обостряется в ситуациях, требующих сплочения коллег для решения общей задачи. Межличностная борьба разворачивается под прикрытием «так лучше для бизнеса», но к бизнесу напрямую не имеет отношения. Руководят стремлением выиграть, доказать свою точку зрения психологические причины, личные мотивы, проекции и прочие механизмы.
В связи с этим возникает сложность в урегулировании конфликтов. На практике, как правило, в лучшем случае происходит разбор конкретной ссоры, напряжение снижается до следующего пикового момента. Ситуация приобретает характер хронического конфликта. Полное его разрешение требует разбор глубинных аспектов, «примирение» сущностных противоречий.
Межгрупповые конфликты затрагивают взаимодействие групп. Как правило, это ситуации противоборства (скрытого или явного) двух отделов, «дружбы» структурных подразделений против какого-либо другого подразделения. Важным моментом, на который стоит обратить внимание руководителю, в таких конфликтах, является внутригрупповая сплоченность коллектива. Люди объединятся внутри отдела, чтобы противостоять «врагам», но сплочение бывает маркером проблемах внутри отдела. Один из способов снять напряжение от противоречий, продолжить совместную деятельность – сместить агрессию на другую группу.
Факторы риска возникновения конфликтов.
- Информация, особенности коммуникации внутри компании. В этот блок причин входят сокрытие информации, недостаточное информирование сотрудников, слухи, умышленные искажения, предоставление сведений без обратной связи от получателя, барьеры коммуникации.
- Организационная структура. Конфликты могут провоцировать противоречия в формальной и неформальной организации подразделения. Например, номинально руководитель один, а лидерскую позицию занимает другой сотрудник. Сложноразрешимыми являются ситуации так называемого двойного подчинения, когда сотрудник числиться в одном отделе, но функционально прикреплен к другому.
- Несовпадение ценностей компании в целом и ценностей, убеждений сотрудника, а также ценностные противоречия в межличностном взаимодействии коллег.
- Система взаимоотношений, которая может формироваться «стихийно» или же быть предметом четко спланированной деятельности руководителя. Например, когда строят «бизнес как семью», или наоборот – приветствуют только формальное взаимодействие.
Стратегии поведения в конфликтах.
Конфронтация – жесткое настаивание на своем решении. Актуальна, когда
Уступка – отказ от своих интересов с целью достижения мира. Актуальна, когда
Избегание – уход от конфликтной ситуации в прямом смысле в виде паузы или метафорическом – с помощью смены темы общения, преуменьшении ее значимости. Актуальна, когда
Компромисс – поиск взаимных уступок с целью разрешить конфликт равноценно для обеих сторон. Актуален, когда:
Кооперация – объединение усилий с целью удовлетворить потребности каждой стороны с акцентом на приобретение, а не потери ресурсов. Актуальна, когда
